為有效調(diào)動職工的工作積極性，實現(xiàn)韓城公司“以績效促實效”的管理目標，確保年度目標任務(wù)高質(zhì)量完成。韓城公司結(jié)合上半年“雙過半”任務(wù)目標完成情況，以績效考核為抓手，明目標、固根基、補短板、強弱項、揚優(yōu)勢，通過完善績效考核激勵機制，狠抓考評，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，助力工作質(zhì)效再提升。
明確目標，精準定位考核重點
強化目標樹方向。韓城公司將經(jīng)營指標細化分解到公司、部門、阿米巴單元及個人四個層級，確保人人有指標，“一級保一級”。通過精細分解指標、制定責任清單等措施，公司各層級更加清晰自己的工作目標和責任，上下形成了緊密協(xié)同的整體，進一步提升工作效率和績效水平。
深挖潛力提利潤。將收入和利潤指標作為績效考核的核心，激勵采購團隊在保證采購質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化采購渠道、降低采購成本等方式，最大限度地提高采購效益。同時，設(shè)立嚴格的成本管控指標，對采購過程中的各項費用進行精細化管理，確保每一筆支出都能創(chuàng)造最大的價值。
拓展市場增收入。為實現(xiàn)收入穩(wěn)步增長，績效考核體系中明確市場拓展任務(wù)和目標，鼓勵采購人員積極尋找新供應(yīng)商，開拓優(yōu)質(zhì)原燃料資源，提高貿(mào)易份額。同時，加強市場調(diào)研與分析，精準把握需求趨勢，為拓展市場提供有力支持。此外，建立供應(yīng)商評估管理機制，確保與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，進一步提升原燃料的質(zhì)量與供應(yīng)穩(wěn)定性，實現(xiàn)收入可持續(xù)增長。
科學量化，建立完善考核指標
優(yōu)化采購成本指標。通過對比歷史采購數(shù)據(jù)和市場行情，設(shè)定合理的采購成本目標，并將實際完成情況作為重要的考核指標。這一指標的引入，推動采購團隊持續(xù)與供應(yīng)商進行談判和協(xié)商，爭取更有利的價格條款。
保障主業(yè)原燃料。為了保障主業(yè)生產(chǎn)的順利進行，將原燃料的保障率納入考核范疇。要求業(yè)務(wù)部門與供應(yīng)商建立良好的溝通機制，確保按時、按量供應(yīng)，減少因供應(yīng)延誤而造成的主業(yè)生產(chǎn)損失。
推行賽馬新機制。通過設(shè)置金馬獎、金葉獎、保供獎、貿(mào)易獎等硬仗任務(wù)獎項，并以業(yè)務(wù)評比的賽馬方式，借助績效考核予以激勵采購人員。促使業(yè)務(wù)部門不斷優(yōu)化和開拓原燃料采購渠道，降低采購成本，提高貿(mào)易份額，從而實現(xiàn)科學量化考核的目標。
動態(tài)監(jiān)控，實時調(diào)整考核策略
定期數(shù)據(jù)分析。每月對績效考核數(shù)據(jù)進行深入分析，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足。對于未達到考核目標的項目，組織專題討論，找出原因，制定改進措施。
市場行情跟蹤。密切關(guān)注原燃料市場的動態(tài)變化，根據(jù)市場價格波動、供應(yīng)情況等因素，適時調(diào)整績效考核指標和權(quán)重，確保考核體系的科學性和合理性。
內(nèi)部反饋機制。建立暢通的內(nèi)部反饋渠道，召開職工代表會議，鼓勵員工對績效考核體系提出意見和建議。根據(jù)職工代表的反饋，不斷優(yōu)化考核流程和方法，提高考核的公正性和透明度。
績效考核指揮棒就如同燈塔，為韓城公司原燃料采購工作指明了方向。它清晰地勾勒出公司的戰(zhàn)略目標和重點任務(wù)，拒絕一碗水端平的“大鍋飯”，讓每一位干部員工都能明確自己的工作重點和努力方向。通過將利潤和收入指標細化分解到各個采購環(huán)節(jié)和崗位，使得每一個采購決策、每一次與供應(yīng)商的溝通都與公司的整體經(jīng)營目標緊密相連。
同時，績效考核指揮棒又如同強大的推動力，激發(fā)著干部員工的內(nèi)在潛能。在明確的目標和獎勵機制的激勵下，員工們積極主動地尋找降低采購成本、提高采購質(zhì)量、拓寬供應(yīng)渠道的方法。他們不再滿足于按部就班地完成工作，而是以創(chuàng)新的思維和積極的行動去追求更高的績效。
通過以上一系列措施，韓城公司的績效考核指揮棒作用得以充分發(fā)揮，員工的工作積極性和主動性顯著提高，利潤和收入指標不斷刷新，為公司經(jīng)營轉(zhuǎn)型注入了強大的動力。在未來的發(fā)展中，韓城公司將持續(xù)完善績效考核體系，以更加科學、合理的方式引導員工為實現(xiàn)集團公司高質(zhì)量發(fā)展目標而努力奮斗?。n城公司 倪妮）
