面對鋼鐵行業(yè)的嚴(yán)冬之寒，生存發(fā)展的形勢之危，扭虧脫困的責(zé)任之重，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的蛻變之難，漢鋼公司積極踐行國企改革三年行動要求，貫徹落實陜煤集團深化改革安排部署，在陜鋼集團的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，以自我革命的決心、浴火重生的勇氣，掀起了歷史性、轉(zhuǎn)折性、顛覆性的三項制度改革，打響了以深化改革為新引擎的生存保衛(wèi)戰(zhàn)！
踐行八個聚焦，實現(xiàn)改革新突破。“要聚焦深化改革，增添新動力”“要在改革創(chuàng)新上實現(xiàn)新突破”。陜煤集團黨委書記、董事長張文琪的講話，為漢鋼公司的改革指明了方向。
改革從哪里破局——要加強領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌謀劃。一是堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，漢鋼公司黨委先后召開5次黨委會議，領(lǐng)導(dǎo)、研究和推動改革。二是加強組織保障，漢鋼公司成立了以黨委書記、董事長為組長的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，以前所未有的決心和力度推進改革。三是做好頂層設(shè)計，漢鋼公司制定了深化改革實施方案及配套文件，報陜鋼集團審批后有序、高效推進改革。四是強化責(zé)任落實，漢鋼公司黨委與18個二級單位負(fù)責(zé)人簽訂了改革責(zé)任狀，明確改革任務(wù)和實施路徑。五是凝聚思想共識，漢鋼公司召開改革工作安排動員大會，公開發(fā)布改革方案及配套政策，通過各種載體宣傳改革，營造改革氛圍。
精簡機構(gòu)層級，提升組織競爭力。企業(yè)的發(fā)展是成長邏輯，一方面我們必須讓其長大，不斷“開枝散葉”，壯大產(chǎn)業(yè)規(guī)模和發(fā)展實力；另一方面我們要防止其瘋長，不斷“修剪枝干”，控制管理層級和機構(gòu)數(shù)量。
改革從哪里破局——要精簡機構(gòu)、瘦身健體。一是確定機構(gòu)優(yōu)化原則，即“功能一體化、組織扁平化、管理高效化、人員精干化”。二是壓減機構(gòu)數(shù)量，公司級機構(gòu)（部門、分廠、業(yè)務(wù)中心）壓減了21％，公司直屬單位科室/作業(yè)區(qū)機構(gòu)壓減了21％。三是機關(guān)去行政化，公司機關(guān)全面取消科室設(shè)置和科長、副科長、科員等行政化職務(wù)，按職能設(shè)業(yè)務(wù)組及主管、主辦、專員崗位。四是壓縮管理層級，將各生產(chǎn)工序和公輔系統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度人員全部劃歸新成立的生產(chǎn)指揮中心，實現(xiàn)了生產(chǎn)組織體系的一體化、扁平化管理。五是合并相同功能業(yè)務(wù)，將各單位設(shè)備管理與維修力量合并，設(shè)立設(shè)備檢修中心，全面培養(yǎng)自有維修力量，提升設(shè)備管理的專業(yè)化、精細(xì)化水平。
優(yōu)化管理人員，實現(xiàn)組織精健化。“改革一定會觸碰一些人的利益，但寧可得罪部分人，也絕不做企業(yè)生存發(fā)展的罪人。”漢鋼公司主要負(fù)責(zé)人深化改革的決心、擔(dān)當(dāng)和魄力讓人敬畏。
改革從哪里破局——要選優(yōu)干部、競爭上崗。一是壓縮干部職數(shù)，中層管理人員職數(shù)減少了20％，基層關(guān)鍵崗位管理干部職數(shù)減少了37％。二是推行競聘上崗，中層副職、基層關(guān)鍵崗位管理干部及兩級機關(guān)管理人員全體起立、競聘上崗，做到“崗位靠競爭，晉升憑實力”。三是真正做到干部能上能下，通過壓縮干部職數(shù)和競聘上崗，原聘任中層干部有20人退出干部序列，做到了“下”，4名年輕干部競聘成功，實現(xiàn)了“上”，做到“用成效看擔(dān)當(dāng)，以實績定去留”。四是選撥年輕干部，此次改革后，漢鋼公司中層管理人員80后占比56％，提升了10％，85后占比37％，提升了13％，干部年輕化更加凸顯。五是打造專業(yè)黨群干部，此次改革后，公司各級黨紀(jì)工團組織機構(gòu)齊備，黨群干部得以配優(yōu)配強，黨群系統(tǒng)人才體系得以健全完善。
盤活人力資源，實現(xiàn)用工市場化。人力資源是企業(yè)的第一資源，如何盤活存量、做優(yōu)增量，如何人崗匹配、才盡其用，如何減少冗員、不養(yǎng)閑人，是人力資源改革的核心所在。
改革從哪里破局——要優(yōu)化人員、提升勞效。一是堅持員工市場化退出，計劃年底員工市場化退出率達到3％。二是優(yōu)化在崗人員，對于不能勝任崗位工作的人員，從崗位上退出，計劃年底在崗人員減少3％。三是重新定崗定員定編，崗位定員在去年壓減10％的基礎(chǔ)上，再壓減6％，在確保一線滿員上班的前提下，進一步加大冗員優(yōu)化力度。四是回收外委外包崗位。通過內(nèi)部人員優(yōu)化和整合檢修力量等措施，擬逐步回收置換外委外包崗位500個，年可降低外委費用4000余萬元。五是精簡機關(guān)人員，兩級機關(guān)人員在2023年精簡20％的基礎(chǔ)上，此次改革再精簡了20％，公司機關(guān)只設(shè)置8個部門，機關(guān)人數(shù)控制在100人以內(nèi)。
優(yōu)化薪酬體系，實現(xiàn)分配差異化。漢鋼公司作為市場競爭主體，必須構(gòu)建 “效益與市場對標(biāo)，薪酬與業(yè)績跟跑，激勵憑貢獻說話”的差異化分配機制，向價值創(chuàng)造和效益貢獻付薪。
改革從哪里破局——要人崗匹配、薪崗相適。一是開展崗位價值評價，完成崗位價值評價436個，根據(jù)崗位價值合理確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。二是打通工資晉升通道，健全完善了管理、技術(shù)、操作三大崗位序列，實現(xiàn)了崗位職級與工資標(biāo)準(zhǔn)“一表通”。三是實行寬帶薪酬，形成37個矩陣層級的寬帶薪酬體系，將員工的實際能力、工作績效與薪酬掛鉤分配，更為靈活精準(zhǔn)的激勵員工。四是實施增量激勵，對于收回外委外包崗位，按照節(jié)約費用的30％增加工資額度，對于采購供應(yīng)系統(tǒng)實施“模擬利潤”超額分享機制，鼓勵大家不斷“摸高”，跳起來摘桃子，分享“超額利潤”。五是建立新型責(zé)任制，先后出臺了戰(zhàn)略解碼、個人績效合約、工序間模擬市場化結(jié)算、揭榜掛帥、承包經(jīng)營、全員降本增效激勵等六項機制，計劃投入獎金包2000萬元，以正向激勵的杠桿撬動全員創(chuàng)效積極性，全面釋放經(jīng)營活力。
2018年6月13日，習(xí)近平總書記視察萬華煙臺工業(yè)園時指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)”。面對嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)和生存危機，漢鋼公司唯有堅定不移深化改革，讓改革成為公司經(jīng)營提效和發(fā)展提質(zhì)的強力引擎，才會逆勢改命、創(chuàng)造機遇、贏得未來！（漢鋼公司黨委通訊組）
